国有企业改革与发展的动力是什么？当前国企问题的要害在哪里？北京开关厂的实践经验，给搞清楚这些问题带来了启迪。
北京开关厂是个主要生产高低压电器开关及成套配电装置的国有企业，现有职工3268人，离退休人员超过1400人，总资产3．8亿元。它是1952年由四个小厂合并而成的，有的小厂是解放前北京市地下党组织用党费建起来的，并做过秘密联络点。40多年的历程中，北开有过辉煌，也遭受过挫折。1952至1978年，北开累计上缴利润1．4亿元以上，不仅使国家收回了投资，而且大大增值，为人民作出了不小的贡献。改革开放以来，北开曾做过北京市经济改革的试点单位。在1984至1988年，企业的经营状况相当好，但1989年便开始滑坡，到1991年已累计亏损400多万元。由于“生产现场跑、冒、滴、漏、脏、乱、差”，险些被市经委给挂上警告的黄牌。这样，厂子上下情绪更加低落，人心更加涣散，数十人另谋生路去了。
面对困境，当时任副厂长的黄国诚心里很难受，很焦急。一天夜里，他去找老厂长陈洪斌谈心。二人越谈越激动，禁不住都落下热泪。黄国诚说：“我是吃北开的饭长大的，是在党和大伙儿的关怀帮助下成长起来的，可以说没有北开就没有我黄国诚的今天，我决不能忘记自己肩上承担着的责任。眼看着企业到了这个地步，如果北开毁在我们手里，怎么对得起国家，对得起与我们朝夕相处的工人兄弟？”两人逐渐形成共识：领导干部要带头增强信心，咬紧牙关挺住。此后，他们和全厂干部职工一起，重新抖擞精神，团结拼搏，奋力爬坡。1992年开始扭亏持平，第二年略有盈余。1994年，厂长的接力棒传到了黄国诚手里。他立下誓言：要么不干，要干就一定干好。功夫不负有心人。此后，北开的形势进一步好转了。
北开干部职工谈起企业的改革与发展时，自然而然地就提到了他们的99＋“1”＝0的管理模式。这种模式指的是企业作为一个有机整体，只有做到每一个环节、每一个过程、每一个职工的工作都无缺陷，才能保证整体功能正常发挥。否则，就会带来一票否决性的影响。正因为这样，99＋“1”＝0的管理，也就是“三零管理”：“零缺陷”———严格要求，力争完美，消灭任何缺陷；“零起点”———不断进取，永不满足，取得成绩后立即重新从零开始；“零突破”———积极创新，持续发展，不断地取得新的突破。
是什么力量在推动着99＋“1”＝0的管理不断加强？这种管理模式的实质是什么？黄国诚在回答这些问题时说：“我们这个群体，主要是本着对党、对国家、对职工的高度责任感在工作，坚守在国有企业的阵地上。”他和党委书记程文燕等同志还谈到，国有企业什么时候重视抓主人翁责任心，什么时候的改革与发展就健康顺利；什么时候仅仅把工人当作雇佣劳动力，当作金钱的奴隶，什么时候的改革与发展就会走弯路受挫折。这说明，国有企业的发展，具有不同于资本主义企业的特殊规律性。搞好公有经济，要靠为公之心。主人翁责任心积极性，才真正是国有企业发展的强大动力，才真正是它的生机活力之源。没有了主人翁责任心，是不可能搞好国有企业的。当然，这种责任心不是凭空产生的，而是客观存在着的社会主义社会基本矛盾运动发展的产物和体现。当前国企问题的要害，就是主人翁责任心问题。抓住了这一点，加强管理和深化改革才能为广大职工所乐于接受并逐步变成他们的自觉行动。
主人翁的责、权、利，是一个紧密联系的统一整体，要增强主人翁责任心，必须不断加强民主建设，保障职工的主人翁权力；必须关注主人翁的切身利益，使他们的物质文化生活水平随着企业的发展不断地得到提高。
在推进民主管理、民主监督、民主选举、民主决策，使主人翁充分行使主人权力方面，北开的作法有三个特点。
一是在充分利用职代会、厂务公开等形式加强民主管理和监督的同时，还注意直接依靠职工群众。 例如，医疗费是国有企业的一个沉重负担，1997年全厂就花了927万元。在医疗改革中，他们发动职工人人参加讨论，每人都在征求意见表上填写自己的意见。根据这些意见制定出改革方案（草案）后，再组织人员挨家挨户征求修改意见，最后形成了以大病统筹、小病包干、建立个人账户和医疗基金等为主要内容的改革方案。实施以后，当年就减少医疗费近100万元。
二是根据厂里的实际情况，搞了一些“自选动作”。 主要有
（1）每季度一次的“职工恳谈会”。厂领导除有极特殊原因必须请假外，一律到会。职工则自愿参加，自由提问。对职工提出的问题，一般都当场答复，当场答复不了的，回去以后一定答复，决不石沉大海。1994年开始搞恳谈时，涉及个人生活方面的意见不少，后来绝大部分都是关于企业管理等方面的。
（2）每年一次的“决策评价活动”。厂里把每年处理的事情列出来印成表，一般有六七十条，发到每个职工手里，让大家评出5个最好的，5个最差的。去年，职工的参评率达到94％以上。
（3）职工随时可以提“议案”。每个职工都有权对厂里的工作通过“议案”的方式，提出批评或建议。建议是否采纳，问题能否解决，主管领导、部门必须有明确的书面答复，并且直接交到提“议案”的职工手里。
三是动真格的，在落实上狠下功夫。 就拿评议干部来说，群众意见大的中层干部，情况属实的便及时免职。仅近两年来，厂里把8名中层干部降了职。
利益是动力背后的动力，所以北开对这个问题格外重视。他们在1992年实行以岗位技能工资制为主的多种分配形式，以岗位工资、技能工资为基本工资单元，效益工资、奖金及各种补贴为辅助工资单元。其中，岗位工资、效益工资、奖金实行月度考核，浮动发放。岗位工资的取得一靠竞争上岗，二靠遵守规章。效益工资的晋升看贡献，贡献大的多升，贡献小的少升，不论资排辈，不搞平均主义。月度奖金靠技术、靠实干，干多多拿，干少少拿，完不成规定的任务不拿。之后，他们进一步增大了活工资的比例。随着企业的发展，职工的工资也不断提高。自1992年以来，企业平均每年为每个职工增加1800元以上的工资收入。现在每个职工的年收入已超过1．7万元。并且，在厂内用工、提拔干部等方面，实行公开竞争，为干部职工“各尽所能”、施展才华提供了广阔的舞台。
同时，他们还通过民主评议、评选先进、提拔干部、思想教育等多种多样的形式，尽最大的力量增强干部职工的主人翁责任心，调动大家的内在积极性。
这样，厂里就逐渐形成了“好人好事有人学，歪风邪气有人批，义务劳动争着干，各种漏洞都来堵”的风气。就拿抓产品质量来说，从职工们写下的5000多条“质量心语”中，便不难看出他们的责任心之强：“以质量之尺，量责任之心”；“产品重心在设计，质量核心在素质”；“人人争做放心岗，不让问题出在我岗上”。有一次，高压电器事业部组装班工人在装触头座时，里面的触指突然掉了出来。工人们没有像过去那样重新装上就算了，而是郑重地向技术处领导反映。经查，问题出在图纸上。厂总工程师很有感触地说：“如果我们的生产工人没有主人翁责任感和很强的质量意识，怎么会管这一类事情？”
要使主人翁责权利相互促进的良性循环规范化、制度化，显然不改革不适应这种良性循环要求的原有体制不行，不在运行机制上进行创新也不行。北开在这方面主要做了以下几项工作：
（一）变车间制为事业部制。以前每个车间都没有独立的最终产品，因而各车间都只对直接承担的工作负责而忽视对最终产品负责。他们将车间根据产品合并成开关板、高压电器、中压电器、低压电器4个产品事业部，实现了事业部从市场调查、产品开发、物资采购、外协加工到产品定价、销售、订货、售后服务、贷款回收及内部工资奖金分配的经营管理。6年的运行证明，它有4个好处：有利于迅速、有效地进行产品结构的调整；有利于加快新产品的开发和储备竞争后劲；有利于调动广大职工的积极性；有利于提高企业适应市场经济发展需要的经营管理水平。
（二）建立“用户代表岗制”。他们选拔6名技术全面、责任心强的同志担任“用户代表”，任务是站在用户的立场上，从签订合同到产品出厂全过程中，专门给北开挑毛病。这些代表拿北开的工资、奖金，享受中层干部的待遇，可以随时向厂长和总工程师反映生产、经营、管理中的各种问题，有权对产品出示“红牌”———实行一票否决。当然，他们肩上的压力也很大：如果用户对产品质量和交货时间不满意，“用户代表”轻则受到处罚，重则被解聘下岗。
（三）建立了新的销售体系。这种被称为“大销售系统”的销售体系，指的是以厂销售处为龙头，以4个产品事业部和北京输变电公司为五只虎的“一龙五虎”体系。他们在全国各地建立了销售网络，销售人员也从4人增加到了120多人。这样，就使销售工作真正成为全厂的龙头。
（四）设立“工厂竞争委员会”。这个委员会的成员由厂内管理水平较高的同志及厂外专家组成，下设技术委员会、市场研究组等7个机构，共同负责研究市场竞争中的各种因素，以及应当采取的对策。
（五）实行了签定《岗位责任书》制度。每名职工、每名一般干部、每名中层以上领导，都要与上一级签定《岗位责任书》，按照“平等自愿，协商一致”的原则择优上岗。人员素质成为每一级领导选用人员的首要条件。这就打破了“论资排辈”、“任人唯亲”那一套，引入了竞争机制。一石激起千层浪。那些平时不注意学习、不注意严格要求自己的人，纷纷加紧学习，主动找活干，在企业内部初步形成了竞争机制。
（六）1994年以来在销售人员中实行“订货额淘汰制”。在一个考核年度中，销售人员按年终实际订货额为依据，进行由大到小排列。凡排列在最后2名的要调离销售工作岗位。同时，对排列在前面的给予金牌、银牌、铜牌及一次性单项奖的重奖，并给予“推销员十佳”、“催款员五佳”晋升一级技能工资的嘉奖。这样，极大地调动了这部分人员的积极性，使他们在工作岗位上取得了骄人的业绩。
同时，他们还根据形势的需要，重新采用了一些行之有效的老办法。例如，对“三结合”方式就是这样。以前试制新产品是先由设计人员画图，然后再排计划，排完计划生产车间再干，干完了不行再改。图纸修改以后，再走一个回合。显然这样就太慢了，很不适应市场经济的要求。所以他们便恢复了领导、技术人员、工人参加的“三结合”小组，这样一来效率就大大提高了。
再如，他们针对重引进轻创新的倾向，重申必须坚持引进与创新相结合，大力鼓励技术创新，使全厂的技术革新和创造发明活动如火如荼。他们还针对单纯强调企业利益忽视国家利益的现象，重申必须坚持企业利益服从国家利益和社会效益的原则，主动承担了不少价格虽低但属国家急需的产品生产任务。
为了切实抓好领导班子建设，他们一直坚持进行增强主人翁责任心的教育。厂领导常说的一句话是“本着对国家、对企业、对职工的高度责任感，在大局面前，我们个人的委屈、个人的辛苦、个人之间的恩恩怨怨还算得了什么呢？”经过长期教育，使全厂干部职工尤其是领导班子成员逐步认识到，企业的竞争，说到底，核心是责任心的竞争。主人翁实质上是国有资产的人格化。没有国有资产，就谈不上主人翁的权力和利益；没有主人翁的责任心，国有企业就无法生存。
他们很注意在努力形成既有集中，又有民主；既有纪律，又有自由；既有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼那样一种政治局面中加强领导班子建设。黄厂长认为：我们看问题必须实事求是，一分为二。不能苛求看法完全统一，绝对统一是不正常的现象，这种统一后面往往暗含着不统一，这种暗含的不统一更危险。
他们一直坚持每星期三下午干部到工人中间去参加生产劳动的制度。干完活，还得拿出厂里统一配发的小本本儿，让“点上”的职工签上字，以防止走过场。这样，既使干部了解到大量在办公室里难以知道的真实情况，有利于真正做到实事求是，又密切了干群关系、党群关系。更重要的是促进了干部的世界观改造，提高了他们的思想政治素质。
在廉洁自律方面，他们实行了“收入申报”、“礼品登记”和“企业招待费向职代会报告”等非常严格的制度；采取了掌管企业人、财、物等重点部门的领导干部和特殊岗位干部“岗位轮换”的措施。书记、厂长，每天都带头挂着党员的牌子上岗。宣传处刘处长清楚地记得一件事：一天，黄国诚把一摞信交给办公室通讯员：“这些信帮我邮走。”接着又拿出一封信，并附上五角钱说：“这是给朋友的一封，你也顺便帮我寄一下。”通讯员不耐烦：“那又何必，一块儿走公不得了！”“不行，公是公，私是私。”黄厂长就是这样严格要求自己的。
北开自1991年建立党风廉政监督员队伍以来，每季度都召开一次监督员例会，除组织学习外，还给厂领导班子提意见。一次会上监督员提出，群众对个别厂级干部上、下班坐小车有意见。领导班子非常重视，在认真分析的基础上，结合厂子的实际，制定了厂级干部用车规定，印发全厂请职工监督。程文燕书记不仅严格执行用车规定，坚持每天骑自行车上下班，而且经常深入基层，深入群众，做思想政治工作，为职工办实事。
在全厂上下的共同努力下，自1992年起，北开的年均销售收入增长率连续6年达20％以上，在全国同行同类企业中，各种综合经济指标都排名第一。
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